Inhalte

Eine Theorie? Mehrere.

Gute Theorie ist eine gute Basis.

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Unsere Arbeit beruht auf Theorien aus unterschiedlichen Disziplinen. Nur eine Theorie zu verwenden, würde den Blick unzulässig verengen und Handlungsmöglichkeiten begrenzen. Um ein ganzheitliches Verständnis für Organisationen, Gruppen und Menschen und deren Dynamiken zu schaffen, verknüpfen wir geeigneten Ansätze und Erkenntnisse aus Soziologie, Psychologie und Ökonomie.

Insbesondere beziehen wir uns auf

GENERISCHE PRINZIPIEN
DER SELBSTORGANISATION

 

 

(SYNERGETIK)

UNTERNEHMERISCHES HANDELN
UNTER UNGEWISSHEIT

(EFFECTUATION & AGILITÄT)

SYSTEMISCHE UND HYPNO-SYSTEMISCHE KONZEPTE

 

(TRANSFORMATIONSGESTALTUNG)

THEORIE DER EMERGENTEN SELBST-ORGANISATION

(AUTOPOIESE)

(WIRTSCHAFTS-)PSYCHOLOGIE

(NEUROWISSENSCHAFTLICHE BASISKONZEPTE)

SOZIALWISSENSCHAFT

(SYSTEMTHEORIE)

die fünf Kompetenzen

Organisationen finden sich in komplexen Umfeldern – so weit der Common Sense.

Und dazu unsere Überzeugung bei AUGENHÖHE: Organisationen brauchen Lebendigkeit, um in solchen komplexen Umfeldern bestehen zu können. Und natürlich sind sie selbst in sich komplex und weder mechanistisch noch direkt steuerbar.

Welche Kompetenz brauchen Menschen also, um in dieser doppelten Komplexität gestaltend wirken zu können?
Welche Kompetenzen helfen Pionierinnen und Pionieren, ihre Organisation auf den Weg in lebendigere Gefilde zu bringen?

Um diese Fragen zu beantworten haben wir bei AUGENHÖHE unser eigenes Kompetenzmodell entwickelt, das uns als Orientierung und zur Reflexion dient. Es setzt sich aus fünf Metakompetenzen zusammen, die wir hier vorstellen möchten:

Wir sind überzeugt: Die Gestaltung von Organisationen geht stets von einzelnen Menschen aus. Und diese Menschen brauchen Gestaltungskompetenz unter Komplexitätsbedingungen, wenn sie ihrer Organisation nicht nur Impulse geben wollen, sondern nachhaltige Lern- und Entwicklungsprozesse in der Organisation in Gang setzen oder doch zumindest wahrscheinlicher machen wollten.

Dazu müssten sie in den mehrfach komplexen Konstellationen in ihren Organisationen wirksam handeln und (Veränderungs-)Prozesse immer wieder neu energetisieren können.
Sie bräuchen die Fähigkeit, sich selbst in den multiplen und sehr unterschiedlichen Kontexten zu führen, in denen sie sich bewegen.

Sie müssten für sich klar haben, was ihnen Kraft und Resilienz gibt, was sie herausfordert und ihnen mitunter auch eher Energie nimmt.

Denn sie werden in allem, was sie in der Organisation anstoßen und gestalten selbst beteiligt sein – auch innerlich beteiligt. Was sie tun, wird quasi durch sie hindurch gehen. Dies alles zu können und auch im Blick zu haben, das hieße:

sich aus dem Selbst führen

Oder noch besser: Sich aus dem Selbst führen lassen. Denn ebenso wenig, wie die komplexe Umwelt unserer Organisationen oder unsere Organisationen selbst uns einfach verfügbar wären, ebenso wenig sind wir uns selbst verfügbar. Doch können wir lernen, in Kontakt zu uns selbst zu bleiben und uns aus unserem Selbst führen zu lassen!

Sich aus dem Selbst führen (lassen): Das ist oft anstrengend – aber es ist auch nötig:
Es geht in Organisationen nicht ohne Menschen, die sich in den Dienst echter, tiefgehender Veränderungsprozesse stellen.
Es geht nicht, ohne solche Pionierinnen und Pioniere, die vorangehen und sich damit zeigen und den Reaktionen aus dem System aussetzen.
Die Organisation ist auf diese Menschen als Sensorium für ihre Veränderungsbedarfe, ihre Spannungen sowie ihre Chancen angewiesen.

Und es kann nur gelingen, wenn diese Menschen sich dabei nicht verlieren, eben weil sie sich aus ihrem Selbst führen (lassen) können.

 Ja, es braucht Pionierinnen und Pioniere  in Organisationen, die in den Veränderungsprozessen ihrer Organisation zu mehr Lebendigkeit vorangehen und sich damit aussetzen. Es braucht diese Menschen als Sensorium für die Veränderungsbedarfe der Organisation, für deren Spannungen sowie deren Chancen. Es braucht Gestaltung des Systems der Organisation. Doch allzu oft übersehen wir ein entscheidendes Element in Organisationen:  die Gruppe der Einzelnen und ihre Dynamik 

Denn: Leistung in Organisationen entsteht nur durch Zusammenwirken mehrerer Menschen. Und erst recht entsteht Veränderung in Organisationen nur im Zusammenwirken mehrerer Menschen.

Für den Erfolg und die Entwicklung der Organisation ist deshalb zentral, dass die Menschen in der Organisation mit Anderen auf Augenhöhe Kontakt aufnehmen können, dass sie ihre Interaktionen wirksam gestalten können und dass sie so zur Handlungsfähigkeit von Gruppen beitragen.

Umso mehr gilt das für die Pionierinnen und Pioniere von Veränderung in Organisationen. Gerade wenn es um Neues geht, kann die Kommunikation und Interaktion nicht schon durch Prozesse und Rituale geregelt sein.

Sie muss spontan gestaltet werden

Dazu braucht es ein Repertoire zur Gestaltung von Gruppenprozessen. Weniger klassische Moderationsmethoden wären hier gefragt, sondern vielmehr Formen, die es ermöglichen, Wechselwirkungen von innerer personaler Dynamik und äußerer Gruppendynamik zu nutzen und produktiv zu machen.

Das ist anspruchsvoll, aber nötig. Ohne die Ambivalenzen und Konflikte in Gruppen ist Komplexität nicht gestaltbar. Und eben weil wir in Organisationen stets in Gruppen wirken, kann die Kraft und erst recht die Zukunft der Organisation nur in der Gruppe entstehen – ob im operativen Team, im Projekt, im Veränderungsvorhaben, im Führungsteam oder im Vorstand.

Die Macht der Dynamik in Gruppen wird in Organisationen regelmäßig, so erleben wir es, vollkommen unterschätzt. Und da sie dann nicht gestaltet wird, wirkt sie meistens eher hemmend als förderlich.

Kennt Ihr auch die tiefe Frustration, die daraus so oft resultiert?
Doch es geht anders – Wir können lernen

in Gruppen wirksam zu handeln

Jedenfalls können wir es fördern! Wirksamkeit und erst recht wirksame Veränderung in Organisationen braucht Menschen, die ein Bewusstsein für Dynamik in Gruppen haben und in Gruppen wirksam handeln (fördern).

Angesichts der vorherrschenden Komplexität könnten zwei Dinge passieren:

Wir könnten glauben, es gebe gar kein Wissen, keine Theorie, die uns helfen kann. Denn es ist ja komplex, unvorhersehbar, jedes Mal neu. Doch das stimmt nicht. Wir können auf Theorie und Erfahrungen zurückgreifen.

Doch dabei gilt es aufzupassen, nicht auf der anderen Seite vom Pferd zu fallen und

alles nur mit dieser – einen – Theorie zu bearbeiten. Es gibt viele kluge Konzepte und Theorien zur Beschreibung von und zum Umgang mit Organisationen, die Komplexität meistern, insbesondere mit sich selbst organisierenden Systemen. Da sind die Organisationssoziologie, systemische Organisationslehre, agile Prinzipien, uvm. Und ja, wir glauben, dieser Korpus an Theorie und Wissen und darin geronnener Erfahrung kann helfen

wenn wir klug damit umgehen.

Von diesen Ansätzen sollten Pioniere der Veränderung in Organisationen wissen. Sie sollten sich mit ihnen auseinandersetzen und lernen, mit systemischen Denkfiguren zu arbeiten. Dann könnten sie Hilfreiches davon in Gebrauch nehmen – wo es ihren Prozessen dienlich ist.

Die beschriebenen Erfahrungen und Beobachtungen und das daraus destillierte Wissen könnten sie unterstützen, konsistenter, kongruenter und souveräner wirksam zu werden. Sie könnten ihr Erleben ihrer eigenen Organisation mit Hilfe der Denkfiguren analysieren und die unterschiedlichen beschriebenen Denkweisen zunehmend spielerisch nutzen.

Denn, so unsere Überzeugung, wer nur aus einer Theorie oder einem Konzept heraus denkt und handelt, springt zwangsläufig zu kurz. Die Verführung, sich einer Lehre, einer Methode, einer aktuell angesagten Mode zu verschreiben ist groß.

Doch wirksame Veränderung braucht die tiefe Resonanz mit der Organisation, um die es geht. Darum scheitert die schlichte „Implementierung“ eines Ansatzes regelmäßig. Doch gleichzeitig steckt in all den vorhandenen Theorien und publizierten Umsetzungsansätzen ein ungeheurer Erfahrungsschatz, den es zu nutzen gilt.

Es gilt, sich die Theorien zum eigenen Werkzeug zu machen.

Und dafür bräuchten unsere Pionierinnen und Pioniere für die Gestaltung lebendiger Organisationen neben dem Wissen auch die Souveränität, damit sehr frei umzugehen – damit zu spielen

Denn Spielen heißt: unbefangen anwenden, probieren, was zieldienlich ist, aufmerksam beobachten, was für Wirkungen ich erzeuge und entdecken, was ich vorher gar nicht sehen konnte …

Hier braucht es Prozessbewusstsein – und es kann Navigationskompetenz entstehen. In diesem Sinne:

Wir müssten mit Denkfiguren spielen (lernen)

Wenn Organisationen das Glück haben, Pionierinnen und Pioniere in ihren Reihen zu haben, denen es gelingt,

in Kontakt mit sich selbst zu bleiben

die in Gruppen zu wirksamem Handeln kommen und

die Denkfiguren für Organisationsentwicklung kennen und mit ihnen spielen können ohne sich allzu eindimensional einer zu verschreiben

dann sind die Voraussetzungen für förderliche Gestaltungsimpulse für diese Organisationen recht gut

Dabei sind und bleiben komplexe Systeme aber nicht direkt steuerbar. Und sie lassen sich nicht einfach durchdenken, auf- oder umbauen, um mit einem klaren Plan intendierte Effekte zu erzielen.

Aber beeinflussbar und damit gestaltbar sind sie dennoch. In iterativen Zyklen von Impuls und Beobachtung lässt sich ihre Entwicklung beeinflussen. Auch wohl etablierte Interaktionsmuster in der Organisation können so verändert werden. Doch einfach ist das nicht. Und daher gilt, diese Art von Gestaltung zu üben.

Es gilt, das Einflussnehmen in (Organisations-)systemen zu erproben, Experimente zu wagen, Impulse zu setzen und Wirkungen zu beobachten und zu reflektieren.

Wir glauben, dass insbesondere die Beobachtung dabei von Bedeutung ist. Zwangsläufig hat die Beobachtung nicht nur die Organisation als Gegenstand – sondern immer auch mich selbst als Experimentierende:n.

Und die Art der Beobachtung ist nie nur Beobachtung, sondern in beide Richtungen immer auch selbst Intervention.

Wie also gestalte ich eine Art der Beobachtung, die der Organisation und mir selbst förderlich ist?
Die der Veränderung und mir als Pionier:in Energie gibt und nicht nimmt?

Wir werden es üben müssen.

Mit solch einem Üben würden Pionierinnen und Pioniere unternehmerisches Handeln unter Unsicherheit in Form von Organisationsentwicklung praktizieren. Sie würden ihr Auswirkungsbewusstsein ausbilden und lernen, Rückkopplungen zu berücksichtigen und als Navigationshilfe zu nutzen.

Das, so sind wir überzeugt, mündet in einen nicht endenden Lernprozess als Organisationsentwickler. Und im glücklichen Fall führt es immer wieder zu

Resonanz in der Organisation, wenn sie verstärkend auf Impulse reagiert, und
zu Resonanz zwischen dem:der Organisationsentwickler:in als Person und der Organisation.

Dies sind die Glückmomente in der Gestaltung von Organisationen!
Und deswegen gilt es, unaufhörlich

 Impulse in Organisationen zu gestalten (zu üben)

Wir glauben, es ist notwendig, als Mitgestalter:in greifbar zu werden, wenn ich die Entwicklung meiner Organisation wirksam gestalten möchte.

Mich selbst als Werkzeug in der Welt zu sehen und als solches in ihr zu etablieren, ist eine Entscheidung – und eine Haltung, die ich durchhalten muss, wenn ich in irgendeinem Kontext wirksam werden will.

Ich müsste wirklich in die Welt wirken (wollen)

Dazu bedarf es der Zuversicht – einer Zuversicht, die auch für andere spürbar wird.
Es bedarf der Bereitschaft, mich mit meinem Gestaltungswillen zu zeigen und in dem, was ich erlebe und beabsichtige, (an)greifbar zu werden.
Und dann gilt es, aus einem solchen Gestaltenwollen heraus Außenwirkung zu entfalten. Hier wäre zu erlernen, mich selbst zu beobachten und ein ebenso einfühlsames wie kritisches, dabei aber förderliches Verhältnis zu mir selbst als Mitgestalter:in von Welt zu entwickeln und zu erhalten.

Es wäre dabei zu lernen wie ich eigene Werte konstruktiv, theorieinspiriert entwickle und sie mit anderen diskutiere und abgleiche.
Es wäre zu lernen, nicht nur in den Interaktionen in unseren Organisationen oder dem, was wir praktisch und theoretisch tun, miteinander in Kontakt zu treten, sondern auch als Beobachter:innen unserer selbst.

Dann kann es uns gelingen, miteinander in die Welt zu wirken.

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